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導讀：

文/龔焱 中歐國際工商學院創業學助理教授

本文根據龔焱教授在第七期中歐創業點將臺演講內容整理，原載于《中歐商業評論》

放眼今天的硅谷，Uber無疑是最炙手可熱的一家公司。

先來看一下Uber的發展線路圖：2009年8月到現在已經經過了五年的時間，種子輪從兩個聯合創始人20萬美元開始起步，到天使輪一共融資125萬美元，然后從A輪開始，B輪，C輪，D輪，E輪，現在最新的估值大約是400億美元，作為一個還沒有IPO的公司，400億美元是一個極其驚人的估值。

那么問題來了，這400億美元估值的背后是不是有一個巨大的泡沫，換句話說，這個估值背后的邏輯是什么？我個人認為Uber之所以有如此高的估值在于它的三重溢價：第一重溢價是體驗重構的溢價，也就是說Uber改變了傳統的打車體驗，在這個對傳統打車體驗的重構背后，Uber獲取了第一重溢價；第二重溢價，是對價值，尤其是碎片化的價值釋放，它獲取了第二重溢價；第三重溢價是Uber重構了聯結方式，包括和品牌的聯結以及和個人的聯結。

“少即是多”

如果我們具體來看這三重重構，就會發現Uber的商業模式是如何展開的。首先是體驗的重構，進入Uber界面，你首先可以對車型進行選擇，也就是說可以選高級轎車或者商務車或者普通轎車或者拼車，然后這個界面會自動出現你所處的位置，同時這個界面會告訴你最近的一輛車到你所處的位置大概要多久。所以從用戶的角度來說，在這個界面上只需要做一個很簡單的動作，就是選擇車型，同時點“設置位置”，就很輕松地完成了整個體驗的關鍵的第一步。第二步，當你進入第二個界面后，你只需要點“預約”，你打車的動作就全完成了。

這就回到設計美學的四個基本原則，在1996年，一個非常有名的設計大師提出了設計美學的四重基本原則，其中最為基本的是第一個原則，從體驗的角度來說，用戶應當付出最小的代價來達到最大的效果，這是體驗最關鍵的一個設計點。而我個人用過無數的App，在這個原則方面，至今為止沒有人能超越Uber。

為什么這條原則非常關鍵？因為這回到了非常底層的哲學問題，人類演進的方向是不斷朝著簡化的方向在前進，也就是說人類演進的方向一直朝著如何能用最少的力氣、最少的動作，當然有人會質疑這個演進的方向最終會毀滅全人類，但至少我們現在還在沿著這個軌跡繼續前進。無論是所謂數學公式的美學，還是設計的美學，我們都可以看到“少即是多”，這是體驗方面非常關鍵的原則。

另外還有一個非常關鍵的原則，如果我們把Uber和易到用車做一個對比的話，我個人對兩個公司都做過訪談，Uber和易到雖然在總的產品的表現形式上很類似，但是在體驗的基本邏輯上是完全不同的，因為當你作為一個平臺，你必然要傾向于這個平臺的某一方，也就是說作為一個平臺，你不可能完全均衡地對你平臺的多方來進行協調，必然會傾向某一方，而Uber更多是無條件地傾向于用戶方，也就是說在Uber整個體驗的設計中，沒有太多考慮司機的感受，所以這也是經常被司機詬病的一點，但是易到的邏輯更多是一個均衡的邏輯，易到在框架設計中會更多的考慮司機的體驗。

司機的重生

從第二個維度來說，Uber在價值重構上重新釋放了司機碎片化的時間，以及車本身的價值。我經常用的Uber的一個司機叫Peter，他原來的生活是非常簡單，給一家外資的律所開車，對Peter來說，他每天的工作非常乏味，早上這家律所的老板會跟他說，今天早上我要到陸家嘴的辦公樓開會，你7點到酒店接我，我要準時到陸家嘴的辦公樓，對Peter來說，當他完成了這趟任務之后，他白天的時間就完全閑置了，他可能要等著老板一直開會到四五點鐘，然后接到他的電話，接上他再回到酒店，所以再跟Uber發生聯動之前， Peter一天中大量的碎片化時間是被浪費的。

但是和Uber聯動之后，無論是Peter碎片化的時間，還是他車的閑置價值，都被充分的釋放出來了。現在Peter的一天是怎么樣的呢？我們可以設想，當他送完老板后，他就打開Uber開始接單，然后接到下午可能快四點鐘的時候，他就關掉手機再回到正常的任務，所以這給了他極大的靈活度，不光釋放了他碎片化的時間，還給了他極大的彈性來掌控自己每天的日程。所以在價值重構方面，一個根本的邏輯就在于，把司機，尤其是這種非出租車司機的碎片化時間充分釋放出來，在釋放的過程中，就獲取了一個價值釋放的溢價，這是整個邏輯的第二重。

在Uber價值重構的第二重邏輯中，最關鍵的變量是通過價格機制來對交易進行撮合，在美國大都市打車的高峰時期， Uber最高能把價格提高到打車原價的8倍，原來可能一公里5美元，現在可能是一公里40美元，這背后是一個極其復雜的算法，而且是一個動態價格的調節機制。

另外非常重要的一點就是利用數據來驅動決策，我們可以看到無論在用戶端還是在司機端，所有的關鍵決策都是通過數據來驅動的。比如這是Uber給司機的一個自動通知，它告訴司機說你的拒絕率過高，即Uber過去給你推送的當中，你的拒絕率達到了50%，所以我們要把你的服務取消24個小時，如果你繼續保持這么高的拒絕率的話，Uber就會把你從系統里踢出去，種種這些關鍵的決策都是通過數據來推動的。

不只是一個打車平臺

最后一點非常重要的是通過Uber這個系統來進行聯結，這包括對品牌的聯結，也有跟個人服務的聯結。比如現在有一個叫Uber Rush的應用，你可以利用這個來實現P2P的包裹傳遞，幫助別人傳遞包裹，讓包裹從一個街區傳遞到另外一個街區。所以Uber不會僅僅局限在一個打車平臺，而是通過這個平臺把所有相關的連接方都開放出來，讓品牌和個人服務都實現充分的聯結。

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對Uber商業模式的初步思考

來源：199IT數據中心 微信：i199IT

最近使用優步（Uber）打車的頻率，遠遠超過了滴滴打車。深感新興產業迭代發展的速度，并開始思考對交運行業未來的影響。初步整理思路如下：

一、打車軟件變革的第一步——突破管制

物流競爭的作用，是孵化并壯大效率最高成本最低的物種，消滅低效率的物種，從而降低整個社會物流成本。低成本的社會物流并非源自先知們高屋建瓴的規劃，而只能來自過度供給、慘烈競爭、創新求存和適者生存。

我們內地的出租車牌照管制，很大程度上學習了香港的經驗。我們不難觀察到：

• 政府通過出售牌照獲得了一次性收益；

• 牌照的價值取決于稀缺性，如果牌照數量增長未能同步于城市人口擴張和規模擴大，牌照價值就會持續提高；

• 大多數內地城市牌照數量并未實現合理增長；

• 牌照租金持續上行，持牌人資產升值；

• 出租車車費明顯高于無牌照管制的應有水平，牌照管制提高了居民出行成本；

• 牌照管制和供給不足引發其他副作用，例如導致私人購車與環境壓力增加，服務水平下降，出租車司機的收入十多年不變（剩余價值均流向牌照持有人）。

中國臺北放松出租車牌照管制的經驗卻并未在我們大陸被模仿，盡管放松管制，對消費者帶來的體驗提升是公認的事實。監管難度低與既得利益也許是體制剛性的解釋。

滴滴、快的和優步的出現，在交通部和某些城市的政府部門支持下，突破了牌照的瓶頸。根據我們極小樣本的調研，新型打車軟件的司機數量大幅上升且收入顯著提高，開始出現司機從傳統出租公司流向自雇體系的趨勢。如果未來政府不強行限制新型打車軟件的發展，上市公司將面臨司機流失+客戶流失的雙重壓力，出租車牌照的價值令人擔憂。

政府的管治往往能延緩變革的速度，減少對利益相關群體的沖擊，但是在民生領域，難以改變變革的趨勢。

二、打車軟件變革的第二步——提升效率

如果打車軟件只是對牌照管制的革新，那么一旦管制放松，打車軟件公司的價值自然就會下降。然而不難看到，打車軟件顯著提升了效率，降低了成本。

• 減少車輛巡游攬客產生的空駛，降低燃油、人力和污染排放。

• 減少乘客街邊無效等待時間，節約了消費者時間；

• 引入繁忙時段差異化價格協商機制，提高營運車輛繁忙時段工作強度，吸引非營運車輛滿足波峰需求。（如果不允許非營運車輛在繁忙時段攬客，將導致“按繁忙時段設計供給產生的過度供應”或“按空閑時段設計供給導致的供給不足”）

• 優步（Uber）已經開始在海外某些城市引入UberPool。即通過軟件實現拼車功能，進一步提高車輛的裝載率，并降低單獨打車產生的經濟與環境成本。

 

我們不妨把廉價航空的分析體系影射在打車軟件上，更高的裝載率、更高的巡航小時數、更低的停泊時間與費用、基于實時交通狀況設計的動態最優路線，將令“專車”比私家車更具經濟性。長期看，打車軟件可能會降低私家車的使用頻率，從而降低經濟與環境成本。

三、打車軟件變革的第三步——物流革新

優步已經在海外推出UberEat，即由簽約司機為餐廳提供送餐服務。

如果用物聯網的概念，虛化“專車”的定義，可以得到：

• 如果把零擔卡車定義為“專車”，其物流作用類似于目前貨代的拼貨功能；

• 如果把無人飛機定義為“專車”，其物流作用類似于阿里巴巴、亞馬遜與順豐都曾經試驗過的無人飛機送貨；

• 如果把社區手持智能手機的大媽定義為“專車”，其物流作用類似于目前少數電商企業試點的“社會化P2P快遞”；

• 如果把第三方城市物流小貨車定義為“專車”，電商/快遞的自有配送車定義為“私家車”，也許會出現裝載率更有保障的第三方“專車”替代“私家車”的商業模式。

四、未解決的若干疑問——黏度、規模/網絡優勢、2B、價值

盡管腦洞稍微打開，就能對打車軟件產生許多聯想。但是，我們仍然有許多疑問，需要與投資者一起探索，例如：

• 就個人體驗而言，滴滴、快的和優步的品牌差異只在于臨時優惠政策帶來的價格差異。長期而言，如何通過差異化來實現客戶黏度？

• 直覺而言，這種商業模式有規模/網絡優勢，但是其經濟規模如何量化？例如在城市客運/貨運領域，如果經濟規模較小，若干家公司都能夠達到，那么價格競爭就會長期存在，股東價值難以實現；

• 我們對A股現有2B的物流電商化一直持懷疑態度，核心在于互聯網的優勢主要利用信息實現碎片化供求的配對，而在非碎片化的2B領域，互聯網暫難提供顯著的價值。在城市物流領域，如果電商/快遞都希望實現服務的差異化，那么第三方外包的“最后十公里”或“最后一公里”，是否能夠孕育和生長？