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它是美國(guó)咖啡館文化的締造者，它是白領(lǐng)心中無(wú)法撼動(dòng)的時(shí)尚餐飲品牌 ，它不僅滿足了年輕人心中的小資情結(jié)，更體現(xiàn)了消費(fèi)者渴望高品質(zhì)文化生活的美好向往。它，就是美國(guó)連鎖咖啡之父 － 星巴克。

從1971 年西雅圖派克市場(chǎng)(Pike Place Market)的第一家咖啡廳到如今在全球70個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)24,000家分店，星巴克45年的成長(zhǎng)始不僅僅是一部丑小鴨變天鵝的勵(lì)志故事，更是人們津津樂(lè)道的經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)案例。如今的星巴克已是年收入超過(guò)191億美元的連鎖餐飲巨頭，增長(zhǎng)勢(shì)頭直逼快餐大王麥當(dāng)勞。近兩年來(lái)，有不少外國(guó)媒體表示 “星巴克將取代麥當(dāng)勞長(zhǎng)達(dá)幾十年的霸主地位”。那么，究竟是什么原因讓星巴客如此受人青睞？它和麥當(dāng)勞之間的競(jìng)爭(zhēng)又是怎樣的呢？

1.具有遠(yuǎn)見(jiàn)的品牌定位

星巴克的靈感來(lái)源于意大利街邊的特色咖啡店。一家家裝潢別致，充滿文化氣息的咖啡館不僅僅是人們午后休閑的好去處，更是社區(qū)咖啡文化最完美的體現(xiàn)。正是由于這獨(dú)特的生活體驗(yàn)讓創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨 (Howard Schultz) 發(fā)現(xiàn)其中潛在的巨大商機(jī)。他巧妙的把美國(guó)式的“快”餐和愜意的咖啡館文化結(jié)合在了一起，通過(guò)連鎖的形式，迅速在美國(guó)本土站穩(wěn)了腳跟。與其說(shuō)星巴克賣(mài)的是咖啡，不如說(shuō)是一種生活態(tài)度，一種高品質(zhì)生活體驗(yàn)。相比于星巴克高瞻遠(yuǎn)矚的品牌定位，麥當(dāng)勞的發(fā)展和轉(zhuǎn)型就要困難的多。即便是每年投入上億美元的廣告經(jīng)費(fèi)和推出與時(shí)俱進(jìn)的健康菜單，麥當(dāng)勞也很難將其品牌形象與“垃圾食品”的標(biāo)簽徹底撇清關(guān)系。

2.產(chǎn)品更新快

“不僅僅是咖啡” 是星巴客的近年來(lái)的宣傳口號(hào)。除了特級(jí)烘焙的咖啡系列，它們還提供多達(dá)50種茶類(lèi)和飲料選擇。除了增加烘焙食品的種類(lèi)，星巴克還進(jìn)軍了麥當(dāng)勞長(zhǎng)期壟斷的早餐市場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)烘焙的咖啡配上健康的三明治早餐，難怪上班族們即使大排長(zhǎng)龍也心甘情愿。不僅如此，星巴克還會(huì)不定時(shí)推出季節(jié)性飲品和周邊商品。比如只有圣誕才出售的太妃堅(jiān)果拿鐵和日本限定的櫻花主題隨身杯都是年輕人的心頭好，朋友圈曬貨的座上客。如今，星巴克更是把觸角伸向了“有機(jī)” 和“兒童”食品領(lǐng)域。不論是鮮榨果汁還是零食酸奶，星巴克推出的食品系列不但留住了老顧客，還攏獲了高收入人群的心。相比起星巴克的推陳出新， 麥當(dāng)勞的菜單可就單調(diào)多了。除了偶爾配合影片宣傳而贈(zèng)送的開(kāi)心樂(lè)園餐玩具，麥當(dāng)勞近些年來(lái)幾乎沒(méi)有推出什么創(chuàng)意餐點(diǎn)。

3.開(kāi)分店更容易

相比于麥當(dāng)勞對(duì)廚房和食品加工的特殊要求，星巴克在開(kāi)店上受到的限制要少的多，輕輕松松就能開(kāi)在書(shū)店或大賣(mài)場(chǎng)中。由于美國(guó)在土地開(kāi)發(fā)上有嚴(yán)格的區(qū)域劃分，并不是所有區(qū)域都允許像麥當(dāng)勞這樣的餐廳入駐。除此之外，由于飲料所產(chǎn)生的環(huán)境污染要小于快餐食品，星巴克的開(kāi)店的門(mén)檻也因此下降了不少。雖然近些年來(lái)，星巴克不斷增加供應(yīng)的食品類(lèi)別，特色咖啡仍然是其主要市場(chǎng)。飲料相對(duì)較高額的利潤(rùn)空間和較低的制作成本也是使星巴克能夠趕超麥當(dāng)勞的又一原因。

4.沉沒(méi)成本較低

與麥當(dāng)勞不同，星巴克并沒(méi)有制作食品的廚房，因此節(jié)省了不少開(kāi)店的前期投入的經(jīng)營(yíng)成本。除此以外，由于星巴克成功的品牌定位和營(yíng)銷(xiāo)策略，消費(fèi)者更愿意為其相對(duì)較高的特調(diào)咖啡和食品買(mǎi)單，而不愿為麥當(dāng)勞低廉的漢堡付賬。一方面，麥當(dāng)勞高額的沉沒(méi)成本使得使其潛在競(jìng)爭(zhēng)者望而卻步，另一方面卻也壓縮了自己的利潤(rùn)空間。事實(shí)上，持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)是企業(yè)良性循環(huán)的重要基石，穩(wěn)健的現(xiàn)金流促進(jìn)了星巴克對(duì)其服務(wù)和商品品質(zhì)的大力投入，從而保證了客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。

當(dāng)然，麥當(dāng)勞建立了76年的快餐王朝怎么會(huì)輕易被年輕31歲的星巴克擊垮？那么，麥當(dāng)勞到底還有什么殺手锏呢？

1.難以超越的營(yíng)業(yè)額

雖然麥當(dāng)勞2015年的營(yíng)業(yè)額較前三年有所下滑，但這并不影響其餐飲業(yè)老大的地位。2015年，麥當(dāng)勞全球營(yíng)業(yè)額為254億美元，是星巴克的1.32倍。為了促進(jìn)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，麥當(dāng)勞在去年10月6日實(shí)施了重大戰(zhàn)略調(diào)整，那就是在全美范圍內(nèi)提供24小時(shí)早餐供應(yīng)，徹底解決了顧客趕不上吃早餐的困擾。經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整很快收到了顯著的效果，麥當(dāng)勞不但當(dāng)日在Twitter (推特)和Facebook (臉書(shū))上的好評(píng)驟增230%，分店的平均顧客流更是上漲了9%。

2.龐大的分店數(shù)量

麥當(dāng)勞在全世界100個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)36,000 家分店，總量是星巴克的1.5 倍。由于麥當(dāng)勞一般集中在熱鬧的市中心和高速公路的出口，龐大的分店數(shù)量帶給了品牌不可比擬的曝光度。在未來(lái)5年內(nèi)，麥當(dāng)勞將著眼于在亞洲擴(kuò)張，計(jì)劃在中國(guó)大陸、香港和韓國(guó)開(kāi)設(shè)約1500 家分店，以此拉動(dòng)其全球總銷(xiāo)售額。

3.口味和價(jià)格兼具的McCafe

曾經(jīng)“看上去像咖啡，喝起來(lái)像熱水”的麥當(dāng)勞咖啡已經(jīng)徹底成為過(guò)去，如今的McCafe 鮮煮咖啡在口味并不遜色于星巴克，而且價(jià)格更加親民，因此攏獲了不少看中價(jià)格、對(duì)于咖啡沒(méi)有客制化要求的客戶群。美國(guó)McCafe的獨(dú)立店不僅出售不同種類(lèi)的咖啡，還提供烘焙點(diǎn)心，是星巴克不能忽視的強(qiáng)勁對(duì)手。由于麥當(dāng)勞制作咖啡速度快，門(mén)市多，又是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，消費(fèi)者全天都能買(mǎi)到熱騰騰的咖啡，無(wú)疑是忙碌中人們的一大便利。

4.逐漸提升的企業(yè)形象

近幾年麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)下滑使其徹底意識(shí)到了根深蒂固的負(fù)面品牌形象和差強(qiáng)人意的顧客體驗(yàn)是發(fā)展道路上的兩大硬傷。不論是嚴(yán)選健康食材還是重新裝潢店面，麥當(dāng)勞都力求從各個(gè)方面改變其在客戶心目中的固有印象。2015年，麥當(dāng)勞更是在香港開(kāi)設(shè)了全球第一家概念店 McDonald’s Next. 這家裝潢現(xiàn)代，擁有知性氣息的店面完全顛覆了以往麥當(dāng)勞在人們心目中“廉價(jià)快餐”的形象。顧客不僅可以看到食物制作的全過(guò)程，能夠從多達(dá)19種食材中搭配自選沙拉，還可以買(mǎi)到麥當(dāng)勞自己的咖啡豆。舒適的就餐環(huán)境和高檔餐廳的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不得不讓我們對(duì)麥當(dāng)勞在客戶體驗(yàn)上的突破豎起了大拇指。

總結(jié)

作為全球連鎖餐飲界的兩位翹楚，麥當(dāng)勞和星巴克有著完全不同的品牌定位和商業(yè)模式，兩者不論最終誰(shuí)坐上第一把交椅，都是餐飲界的傳奇，更是投資者必須抓住的海外投資良 機(jī)。如果您也對(duì)美國(guó)餐飲地產(chǎn)感興趣 ，如果您也想駕著國(guó)際品牌的快車(chē)一圓您的地產(chǎn)豪夢(mèng)，那就趕快聯(lián)系我們吧！